Deze column is een digitale bruine kroeg, met een luchtige kijk op luchtvaartnieuws en hyperbool als stamgasten. Meestal jeukt mijn pen en schrijf ik uit de losse pols. Deze week betrapte ik mezelf echter op ‘chin scratching and Biro-sucking’. Air France-KLM heeft namelijk een nieuwe strategie gelanceerd. En omdat strategie ook een beetje ‘mijn ding’ is, ligt de lat deze keer gevoelsmatig wat hoger. Ik kom niet weg met gegniffel vanaf de zijlijn of een knuppel in het hoenderhok.
Het maken van een strategie is een delicate aangelegenheid. Een strategie heeft tijd nodig. Frisse lucht. En dialoog, met een vleugje discussie. Voor mij zijn er drie strategische principes:
- Ten eerste: strategie vereist focus. Je moet op zijn minst kiezen wat je NIET gaat doen.
- Ten tweede: strategie moet uitvoerbaar zijn. Anders blijft het bij mooie woorden.
- Ten derde: “Culture eats strategy for breakfast”.
Up heeft de kernpunten uit de nieuwe AF-KL strategie besproken. Deze strategie is op het eerste gezicht balsem voor je ogen en honing voor je verstand: het klinkt allemaal logisch, vanzelfsprekend bijna.
Toch vind ik de focus niet sterk genoeg. Zo ‘kiest’ AF-KL voor passagiers én vracht. Voor long haul én short haul. Voor Hub- én Feeder. Voor LCC én Full Service. Ze gokken op alle paarden.
AF-KL kan niet in al deze segmenten beter presteren dan hun concurrenten. En als de concurrent beter is, lopen de klanten weg. Wie alles voor iedereen wil zijn, krijgt uiteindelijk weinig uit zijn handen. Een Dertien-In-Een-Dozijn strategie is vaak onuitvoerbaar: een doodlopende weg.
Wat uitvoerbaarheid betreft zie ik veel kansen, en een paar enorme uitdagingen.
Schaalgrootte, betrouwbare Hubs, aanvullende netwerken en sterke alliantiepartners zijn allemaal hoekstenen van een succesvolle uitvoering van deze strategie. Net als een structureel lage kostenbasis en digitalisering. De Nederlanders lopen wat die laatste twee betreft voor op de Fransen. Omdat deze strategie KLM wat ‘uit de wind’ lijkt te houden, zie ik ruimte voor KLM om op deze terreinen de hele AF-KL groep naar een hoger plan te trekken.
Anderzijds voorzie ik dat deze strategie op enkele punten moeilijk uitvoerbaar zal blijken.
Een gecoördineerd Europees luchtvaartbeleid – niet alleen inzake de ‘G3’ uit het Midden Oosten – zal effectiever zijn dan losse flodders uit de nationale politiek. Begrijpelijk dat Janaillac hier een strategisch punt van maakt. Maar na het recente falen van de EU in de vluchtelingencrisis en Brexit lijkt dit me vooralsnog wishful thinking.
Ook de oprichting van een nieuwe Franse maatschappij, die met een paar toestellen en een ‘hybride’ business model moet concurreren met Emirates (200+ vliegtuigen) of Norwegian (100+ vliegtuigen), lijkt mij geen haalbare kaart. Tenzij dit concept bedoeld is als een ‘waarschuwing’ aan het Air France personeel om beter in de pas te lopen. (“Anders gaat de stekker uit Air France.”)
Dat brengt me bij de zuurstof van elke strategie: de cultuur binnen je organisatie. Zelfs een strategie met de juiste focus en uitvoerbaarheid zal hard falen wanneer deze niet de ‘hearts and minds’ van iedereen binnen de organisatie weet te raken. “Culture eats strategy for breakfast” namelijk.
